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有位中国企业家问二十世纪全球最杰出的经理人杰克·韦尔奇：“对于企业管理方面的知识和经验，大家知道的都差不多，但为什么我们与你们的差距那么大？”杰克·韦尔奇的回答出人意料：“你们‘知道’了，但是我们‘做到’了”。回答是多么简单，又是多么不简单。杰克·韦尔奇所谓的“做到”，其实就是执行力。综观国内的许多企业，理念很先进，组织很健全，目标很宏伟，但由于“知道”没“做到”，执行不到位，各项制度不能落到实处，好的经营思想成了口号，宏伟的目标最后成了空中楼阁。海信集团董事长周厚健一针见血地指出：“执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。成败关键在执行”。
树立执行的意识
微软公司董事长比尔·盖茨指出：“在未来的十年内，我们所面临的挑战就是执行力”。沃尔玛公司董事长罗伯森·沃尔顿指出：“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望成为一名成功的CEO，或者你希望将你的企业的挑战性目标变成现实，就必须依靠执行力”。戴尔公司总裁理查德·斯科德尔指出：“对于一个组织来说，制定正确的战略是必要的，但更重要的是战略的执行。能否将既定的战略有力地执行到位非常重要，这是一个组织生存、发展乃至卓越的关键所在”。微软、沃尔玛、戴尔等之所以能在他们所从事的行业中独占鳌头，是战略的差异，更是执行力的差异，他们的成功皆与其杰出的执行力有着非常重要、直接的关系。我们有些企业，目标定的很好，会议开了不少，文件发了不少，到最后事与愿违，原因找来找去，还是执行力出了问题。任何一个企业想要成功，实现既定的目标，一定要两手抓：一手抓战略，一手抓执行。在某种程度上，执行力就是竞争力，没有执行力，战略便成了空架子，没有任何意义。
培养执行的人才
刘备三顾茅庐请到了诸葛亮，三分天下有其一，这只是蓝图，并不是现实。诸葛亮出谋划策，定的是战略，没有五虎上将们的浴血奋战，也不会有蜀国的三分天下。“空城记”第一次可以成功，第二次也就不灵了。企业老总们智慧再高、能力再强，就是浑身是铁，又能打几颗钉，总不能事必躬亲，必须培养、寻找具有执行能力的人才。从一般人的理解上来讲，这些具有执行能力的人才应当是企业的精英、骨干，是企业的白领阶层，这些想法也对，因为按照意大利经济学家帕累托发明的80/20法则，在企业中20%的员工为企业创造80%的利润，关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈亏和成败的主要因素。但这些想法也不全对，在企业里，执行力的高低不仅取决于这些精英、骨干，同样取决于广大的普通员工，因为企业的绝大部分工作是由他们来完成的，员工是执行的主体，执行的效果取决于每一名员工。所以，一个企业要提高执行能力，必须培养广大员工自己独立解决问题的能力。在执行环境中，员工面对的是千变万化的具体实际，其中有许多事情需要自己独立地作出决策，如果员工每遇到问题，无论大小都去向上级请示汇报，那么执行的效率就会大打折扣。所以企业在培养骨干的执行能力的同时，必须注重培养广大一般员工的执行能力，不能抓住了20%，而把80%忽视了。有记者问戴尔：“你认为哪位竞争对手是戴尔电脑公司最大的威胁？”，戴尔回答：“戴尔公司最大的威胁并不来自任何的竞争对手，戴尔公司的威胁来自于自己的员工。”“最大的威胁来自于自己的员工”，如果把最广大的一般员工忘记了，他们的执行力上不去，企业就真正的危险了。
完善执行的机制
提高整个企业的执行能力，单靠领导的个人素质是远远不够的，还必须靠制度，制度是最根本的，起决定作用的。最重要的有两条，一是必须建立企业战略、人员、运营流程相结合的机制。战略流程解决企业的发展方向问题——目标是什么，必须符合实际；人员流程是对战略执行过程中人员因素的界定——谁来实现目标，必须人尽其才；运营流程是对员工开展工作进行指导和说明——怎样实现目标，必须职责分明。科学的运营流程必须告诉员工，企业的总目标是什么，阶段目标是什么，有什么保证措施，怎样考核评价等；决策者的职责是什么，管理层的职责是什么，一般员工的职责是什么；职工应当做什么，什么时候做，具体怎么做，做到什么程度等，解决有责无权、有权无责、职责不清的问题。二是必须建立奖优罚劣的绩效管理机制。明朝宰相张居正指出：盖天下之事，不难于立法，而难于法之必行。企业一些好的目标任务、政策措施，为什么成了摆设、走了形式，就是缺乏严格的绩效管理。干与不干一个样，干好与干孬一个样，干部能上不能下，工人能进不能出，收入能高不能低，多干出事多，少干不出事，干的不如看的，看的不如捣乱的，没有一个说法，谁还干？这种僵化的机制，保护了庸人、懒人、闲人，挫伤了能人、好人、忙人。以上两点解决两个问题，一是谁来执行，有效地执行；二是谁来获利，在执行中获利。这两个问题解决不好，企业就谈不上执行力。
构建执行的文化
文化是什么？文化是一种意识、一种价值观念。良好的企业文化是提高企业执行力的内在动力。提高执行力一方面需要制度的约束，让职工知道必须这么做，不这么做不行；同样需要文化的引导，让职工自觉自愿去做。《史记》记载这样一个故事：“缪公元年春，秦缪公使三将将兵欲袭郑，至滑，逢郑贾人弦高诈以十二牛劳军，故秦兵不至而还。”弦高得知秦国偷袭郑国的消息后，主动把自己的牛赶到了秦军的司令部，并谎称自己是郑国派来的代表，现在奉命送牛老军，秦军知道消息泄露，于是就退兵了。弦高是郑国一个普普通通的商人，没有人要求他这么做，但他是一个爱国者，所以他觉得理所当然，责无旁贷，自觉自愿地执行了。自觉自愿很重要，一是各级领导必须自觉自愿去执行。各级领导既是制度的制定者，同时又是执行者、监督者，处于绝对的强势，职工执行不到位，作为领导者必须承担引导、教育、培训、考核等方面的责任，不能老是埋怨职工文化低、素质差。而事实上，有些规章制度往往是领导首先违反的、首先不执行的，游戏规则是领导者破坏的。所以解决执行力的问题，首先要解决领导的执行意识问题，要求别人做到的自己首先做到，要求别人禁止的自己坚决不做。二是必须教育职工自觉自愿去执行。领导就是服务，要为职工创造执行的氛围。单纯靠权力去压、靠奖金去罚是不够的，还必须靠文化去熏陶、影响、渗透。在知识经济时代，领导者的管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术，领导者要培训职工做事的方法，通过尊重职工的意见、维护职工的利益、强化职工的培训、挖掘职工的潜力等途径，使广大职工感觉到工作是给自己干的，是自己愿意干的，不是给领导干的，从而激发执行的活力和动力。( 达夏 )
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